Contenido:
- Estrategias de internacionalización empresarial.
- Estrategias y ventajas competitivas en el mercado global.
- Teorías de Porter. Análisis FODA.
- Análisis de casos de internacionalización.
Objetivos
- Saber como diseñar e implantar una estrategia de internacionalización empresarial
- Conocer los casos de éxito de internacionalización de varias empresas.
Resumen:
Toda persona que desee hacer negocios internacionales debe ser ante todo un estratega, capaz de diseñar
estrategias globales adaptadas a cada mercado. La estrategia de internacionalización debe incluir todos los
parámetros del marketing internacional. En esta unidad analizaremos los principales conceptos sobre estrategias de internacionalización así como
varios casos de éxito de diferentes empresas.
El mercado global es por sí mismo incierto, con nuevas oportunidades pero también nuevas amenazas. Estas oportunidades y amenazas hacen que tengamos que tomar una serie de decisiones efectivas y rápidas (sobre todo en entornos b2b), en función del riesgo y de nuestros objetivos, prioridades y recursos.
Si esto ya es complejo en el mercado nacional, lo es mucho más en los mercados internacionales en donde nos enfrentamos a unas dinámicas y culturas muy diferentes a las
nuestras (entornos humanos, económicos, administrativos, legales, comunicacionales,
valores de referencia, etc.)
Según Porter existen 5 fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de mercado. La empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia global:
- Amenaza de entrada de nuevos competidores
- Poder de negociación de los proveedores
- La rivalidad entre los competidores
- Poder de negociación de los compradores
- Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Porter identificó 6 barreras de entrada:
- Economías de Escala
- Diferenciación del Producto
- Acceso a los Canales de Distribución
- Inversiones de Capital
- Desventaja en costes independientemente de la escala
- Política Gubernamental
Por ello necesitaremos una metodología que nos permita minimizar los posibles errores y readaptar rápidamente nuestras estrategias globales.
El concepto ventaja comparativa y competitiva, será muy importante en el proceso de decisiones.
En función del mercado y de los recursos disponibles se pueden aplican las siguientes estrategias:
1) Crecer intensivamente. Se puede hacer:
- Penetrando el mercado. Incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales.
- Desarrollando el mercado. Incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos
- Desarrollando productos. Incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.
2) Crecer diversificándose. Lo pueden hacer:
- Horizontalmente. Introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnológicamente con los productos actuales.
- Concentricamente. Introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero éstos productos están relacionados tecnológicamente con los existentes.
- Por Conglomerados. Introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero éstos productos no están tecnológicamente relacionados con los productos existentes.
- Integralmente. Comprando otra empresa o fusionándose con otra dentro de la misma industria o mercado. La integración puede ser hacia
adelante (comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución), hacia atrás
(comprando o aumentando el control sobre sus fuentes de suministro) u
horizontal (comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores).
La matriz crecimiento-participación es un método ideado por el Boston Consulting Group, para identificar los diferentes negocios de la empresa y poder asignar recursos correctamente. Se basa en dos dimensiones principales:
- Índice de crecimiento del sector. Indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el sector que opera la empresa.
- Cuota de mercado. Es la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios
(UEN) de la empresa con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
La matriz busca la posición competitiva de cada UEN y los recursos necesarios. Se parte del principio de que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez la que tiene los costes totales más bajos. Se divide en cuatro cuadrantes.
La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos así como una administración diferente.
Casos analizados: Mondragón, Euskal Kataforesis, Grandes superficies, Abengoa, Inditext, Endesa, Borges, Telefónica en América Latina.
Idiomas:
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